Визначення

Ми захоплюємось різноманітністю культури, архітектури, їжі, мистецтва. Завдяки цьому різноманіттю, ми можемо проявляти свою індивідуальність. Немає двух повністю однакових людей - так же і немає двух однакових компаній. Індивідуальність як людини, так і будь-якої організації, побудовані на досвіді та його осмисленні, на множині зроблених виборів, на пріорітетах та цінностях, яких ми дотримуємось. Культура, стиль, життя та рутина кожної компанії неповторна.

Якщо придивитись пильніше, ця індивідуальність побудована на міцній основі, суть якої і є цінності. Ми часто не звертаємо на них уваги. Але вони впливають на нас навіть, якщо ми їх не бачимо. У цій статті я хочу поділитися з вами, як це відбувається.

Людина обмежена у часі, ресурсах, знаннях. За своє життя ми не встигнемо реалізувати усі свої бажання. Потрібно обирати. В ідеалі, кожен наш вибір ґрунтується на тих цінностях, які у нас є. Іноді ми йдемо за звичками, або чужими цілями, але наше життя буде наповненим лише тоді, коли ми проживаємо його відповідно до своїх цінностей. Без чого моя робота чи життя не має сенсу? Що важливо? Якщо ми обираємо не свої завдання, то це приноситиме нам дискомфорт або навіть страждання.

Якщо компанія не прописала єдину систему цінностей та не транслює їх явно, це відбуватиметься у прихованій формі. В останньому випадку тільки буде важче керувати процесом. Цілі компанії виходять із того, які в неї цінності, і чого ми прагнемо, а не навпаки. Якщо ми не матимемо стратегії, ким ми хочемо стати через рік, п’ять, двадцять, то втрачає сенс те, що ми робимо сьогодні^[1].

Цінності - це стійкі переконання про кращі способи поведінки або кінцеві цілі. Вони зазвичай розглядаються як найбільш стабільна психічна структура.¹ Цінності – це не про розум чи аргументацію. Це про почуття. Часто ми називаємо цінностями те, чого ми хочемо, наші бажання чи потреби. Але це не так. Те, що має відношення до людських потреб, має ринкову ціну. А цінності, як не це дивно виглядає, судячи з назви, не мають ціни чи еквівалента.

Цінності можна розбити на два рівні. Глибше знаходиться наше ціннісне ядро. Це про те, що не можна обміняти, продати, від чого ми ніколи не відмовимося. Людина не готова поступитися цим або піти на компроміс. Наприклад, це свобода чи покликання. Наше “я” засноване на нашому ціннісному ядрі. Є також периферійні цінності. Це те, чим ми можемо пожертвувати, зважаючи на контекст. Наприклад, обмежити свою свободу заради важливішої мети. Будь-яка периферійна цінність працює на ціннісне ядро^[3].

Сучасний соціум влаштований так, що цінності часто приховані навіть від нас самих. Щоб адаптуватися до суспільства, ми частіше граємо ролі, ніж слідуємо своїй природі. Але до них можна дістатись, заглядаючи за свої ролі. Наприклад, використовуючи простий принцип “5 чому”^[1]. Коли ми хочемо зрозуміти причину свого вчинку, можемо поступово заглиблюватися з єдиним питанням “Навіщо це мені?”, “Чому я це роблю?”.

• Чому я пішов працювати? - Щоб збудувати кар’єру в компанії.
• Чому хочу побудувати кар’єру? - Щоб керувати людьми?
• Чому хочу керувати? - Щоб займатися навчанням своїх співробітників?
• Чому я хочу навчати працівників? - Щоб мене оточували розумні люди, які мислять.

У цьому прикладі, для людини важливим є навчання та інтелект. Але відповідь може бути й іншою. Робота може бути заради грошей, а гроші, щоб дати своїй дитині якісну освіту, а освіту - щоб у неї був вибір, яким життям жити. Тоді, умовно: сім’я та свобода. В житті людини, почуття до сім’ї можуть бути важливішими за самореалізацію.

Тут важливо не шукати причини своїх поглядів, у тому числі з дитинства. Це різні техніки. Важливі правильно сформулювані запитання, бо вони задають потрібний напрямок роздумів.

І як не буває середньої людини, так і не буває середніх цінностей. Кожен має свій індивідуальний набір. Що стосується групи людей, загальне складається з великого різноманіття індивідуального. Через це буває так складно створити команду та керувати нею. Інколи, люди хочуть рухатися у різні боки. Суть же команди в тому, що всі її учасники рухаються в одному напрямку, вектори їх руху співналаштовані. Підбір і побудова команди - складніше завдання, ніж здається на перший погляд.

“Поганих” людей не буває. Кожен опирається на свої цінності та робить те, що їм відповідає. Будь-яка людина робить благо, але у своїй картині світу. Так само немає “хороших” або “поганих” цінностей. Будь-який набір цінностей є правильним, з кожним можна справлятися та будувати великі компанії. Але є більше чи менше продумані структури, з протиріччями чи без. Що по-справжньому погано - це протиріччя, коли ми думаємо одне, а робимо інше.

У той же час, майже будь-який набір цінностей реальної людини містить протиріччя. Цінності часто суперечать один одному, або заважають. Потрібна величезна майстерність, щоб поєднувати в собі, здавалося б, несумісні ідеї, як то індивідуалізм і колективізм. Наприклад, компанія, яка хоче побудувати культуру на “сімейних цінностях” у своєму корпоративному середовищі, не може бути експансивною, але іноді намагається. Питання “команда-сім’я” взагалі дуже спірне і ми зачепимо його нижче. Важлива частина щоденної роботи кожного керівника та співробітника – зменшувати ці протиріччя, ставати чеснішими з собою. Це робить і наше життя, і життя колег трохи кращим. Люди хочуть працювати в компаніях зі схожими цінностями. Це дає їм можливість проявити себе, тому що вони не вимушені витрачати велику кількість сил на внутрішні протиріччя.

Народи мають свої культурні коди роботи, сім’ї, грошей. Це поняття добре описав маркетолог Клотер Рапай^[4]. Культурний код - сенс речі, явища чи поняття, який людина не усвідомлює, але згідно з яким дивиться на це явище. Він унікальний для кожної культури. Це культурне несвідоме. Наприклад, якщо культурний код їжі в США - паливо, то американці віддаватиму перевагу великим порціям, швидкому прийому їжі, смак їжі для них не особливо важливий. На відміну від коду їжі в Японії, де приготування та споживання їжі – спосіб наблизитися до досконалості. Культурний код США поширився у світі. Тому багато культур зараз спираються на американські цінності. Ми намагаємось копіювати багато технік та підходів, хоч вони не відповідають нашій культурі. Успішні приклади надихають, але погано, коли ми беремо форму, але не враховуємо їх основу - те, на чому вони збудовані та що зробило їх успішними.

Як цінності впливають на кожен наш день

Найяскравіші приклади можна знайти у ситуаціях, коли щось працює не так, як хотілось. Наприклад, власник компанії прочитав книгу про те, як влаштований Google, взяв чудові ідеї та намагається використати у себе. Такий підхід часто не працює. Чому так відбувається?

Коли ми змінюємо процеси, то плануємо, що люди почнуть працювати синхронніше у своїх зусиллях на загальний результат. Ми не підвищуємо робочий час, не закуповуємо новітнє обладнання. Нові процеси мають дати можливість співналаштувати людей усередині компанії на одну мету, спростити взаємодію, покращити якість. Але ці гарні підходи, вивірені часом та досвідом інших компаній, іноді несумісні з нашими принципами чи культурою. Такі випадки можна порівняти з тим, що ми пересадимо рослину з вологого теплого тропічного клімату в грунт північних широт або навпаки. Щоб практика прижилася, вона повинна підходити під темперамент та клімат компанії, що й визначається її цінностями.

Перша річ, що часто ігнорується, це те, що робота з цінностями на рівні компанії - це робота тривалістю в багато років, і її потрібно починати якомога раніше. Приємна новина, що для невеликих команд за правильного підходу це займе набагато менше часу. І друга – вимірювати співналаштування ще складніше, ніж показники ефективності. Зазвичай, люди самі не завжди розуміють свої цінності та їхню відповідність цінностям колег. Потрібна тонка рефлексія змін, постійні спостереження та калібровка, щоб вести у потрібну сторону. І найважливіше, кожна людина має особисто співналаштуватися із привнесеними ідеями та цінностями.

Якщо ви відчуваєте, що щось у компанії йде не так, завдання не доходять до виконавців або спотворюються, то часто це пов’язано з цим “співналаштуванням” людей на цілі компанії або з їх внутрішніми протиріччями.

Я бачив гарний приклад, як величезна компанія намагалася взяти модель роботи Spotify і натягнути на свою корпоративну структуру. Spotify – шведська компанія. Суспільство там більш горизонтальне. Люди трохи менше орієнтовані на кар’єру та ієрархію, ніж у багатьох інших культурах. І створена модель чудово відображає культурний код більшості співробітників Spotify. Але чи можна, наприклад, перенести цю саму структуру на компанію, де для співробітників важлива ієрархія, лідери мають сакральний зміст, а люди навчаються через наслідування ним? Звичайно, ні. Можливо, частина структури налізе, але частина заважатиме. Є люди, які важко приймають рівність - їм простіше в ієрархії. В результаті це буде зовсім інша компанія. Вона може вам сподобатися, але точно буде не тією, яку ви хотіли побудувати, і навряд чи буде такою ж ефективною, як еталонна модель.

Якщо будь-яка дія чи процедура мотивується прийнятими стандартами, вона не має сенсу. Успішні процедури, які стали стандартами у світі, будуються на ідеях та несуть у собі ідеї. Вивчення будь-якої методології потрібно починати зі знайомства з принципами, що стоять за нею. Якщо ми в глибині душі не розуміємо, навіщо будуємо систему мотивації співробітників, або навіщо нам командні ритуали, то вони матимуть імітаційний характер.

Деякі менеджери дотримуються ідеї “Якщо люди працюють у вихідні, то це означає, що з процесами щось не в порядку.” У такому разі, якщо співробітник виходить попрацювати на вихідні без необхідності або навіть від нудьги, вони його обов’язково зупинять. Навіть якщо на кону жосткі терміни, процеси та шанобливе ставлення до особистого часу для них все одно важливіше. Це характерно для європейської культури. Ти важливий як особистість сам по собі, тобі не потрібно заслуговувати на гарне ставлення. Компанія шанобливо ставиться до твого особистого часу, і це прописано юридично.

Американський культурний код роботи зовсім інший, вони завжди на зв’язку (бо робота - це те, хто я є^[4]). Вони із поваги пишуть у неробочий час. І це зовсім не тому, що вони не шанують своїх колег. Там повага будується на іншому підґрунті. Впевнений, ви теж знаєте команди, які працюють понаднормово, з ненормованим графіком. Такі компанії роблять дуже багато для розвитку будь-якої галузі. Якщо люди хочуть змінити світ, то понаднормова робота – це нормальний процес. Якщо ми цінуємо свій внутрішній світ та комфорт більше за зовнішній, то світ змінювати складніше, але й засиджуватися на роботі ми навряд чи будемо.

За день ми стикаємося із цінностями десятки разів, але не завжди це помічаємо. Особливо добре їх видно у момент вибору:

• Яку роботу беремо у пріоритет?
• Що можна відкласти? Від чого відмовитись?
• Чи можу я підійти до колеги зараз із своїм терміновим питанням, коли він/вона працює над своєю задачею?

Кожен матиме свої відповіді. Будь-яке просте рішення будується на наших глибинних мотиваціях. Але те, що ми думаємо, і як живемо – зовсім різні речі. Ніхто не має сумнівів, що спорт важливий для здоров’я, але чи всі ним регулярно займаються? Щоб простіше зрозуміти свої мотивації, можна подивитися, які рішення ухвалювали в минулому, особливо під час особистих криз.

Чому саме під час кризи? Цінності легко уживаються між собою, особливо коли все добре, немає куди поспішати. У той же час, у них є пріоритет. Коли ми не маємо змоги зробити швидко та якісно, ​​то що ми оберемо? Наша суть складається із таких виборів. Її дуже складно побачити, доки не настав критичний момент - момент вибору. Саме тому, для багатьох прикладів будемо брати досить критичні моменти, коли потрібно щось терміново, або давить криза. Це найкращий час, щоб зрозуміти себе та свою команду.

Цінності проявлені більшу частину часу життя людини. Рідкісні винятки, коли ми діємо всупереч ним, швидко руйнують людину зсередини. Якщо батько не вважає за можливе бити дитину, то він не буде це робити ніколи. Навіть коли п’яний і свідомо себе не контролює. Цінності працюють на рівні підсвідомості, навіть уві сні.

Я бачив, як молодий здоровий чоловік протягом місяця був повністю виснажений. Він чудовий фахівець, досвічений та добре підготовлений. Переді мною постало запитання: що його так знесилило?

Наше тіло може витримати дуже багато. Можливо, у вас був досвід спортивних зборів, коли в розкладі 3 інтенсивні тренування щодня 10 днів поспіль. Там легко побачити, що тіло швидко адаптується. Спочатку воно вимагатиме багато сну та їжі, але згодом, увійде у звичайний режим. Основна причина втоми не в кількості роботи та її інтенсивності, а у внутрішніх конфліктах.

Повернемося до нашого прикладу. Цей чоловік опинявся перед виборами, які були для нього болючі. Так все ж таки: “швидко” чи “добре”, “гарно” чи “якісно”. Він робив ті речі, з якими всередині не був згоден, його погляд не збігався з прийнятою позицією. Йому не доводилося обманювати чи порушувати закон, але він не жив, як вважав за потрібне. Відчуття, що ми проживаємо чуже життя, пов’язане з тим, що ми робимо не те, що вважаємо по-справжньому важливим. З іншого боку, коли ми знаходимо своє, то можемо отримувати насолоду від кожного прожитого дня.

Протиріччя

Не завжди вдається поєднати те, що ми хочемо. Ініціативність та сумлінність можуть один одному суперечити. Візьмемо випадок, коли керівник дав підлеглому термінове завдання. Як себе повести, якщо виконавець не згоден з ним. Чи може він зробити завдання довше, але так, як сам вважає за потрібне? Враховуючи, що він є експертом у цьому питанні. Отримавши термінове завдання, ця людина відповідальна за його виконання, але не за весь процес. Її відповідальність локальна та закінчується через тиждень.

В той же час, ініціативність передбачає, що відповідальність “розтягується” у просторі та часі. Ми не обнулюємося після завершення одного завдання - зовсім навпаки. Наша робота цього тижня впливатиме на всю компанію протягом років. Думати проміжками років значно складніше. Чим краще ми знаємо наші цінності та діємо згідно з ними, тим на більший відрізок часу ми можемо дивитися вперед. Тоді ми несемо відповідальність за період всього свого життя.

Але що важливіше, якщо ми використовуємо фрази “дав завдання”, “виконавець”, то інтуїтивно видно, що ініціативність людини для нас не є особливо важливою. Коли ми видаємо завдання зверху вниз, а не приймаємо рішення куди рухатися разом з людиною, ми навчаємо підлеглих виконувати завдання, а не брати відповідальність за результат. Обидві системи працюють, і яку вибрати - залежить від підходу. Але помилкою буде чекати від людей ініціативності у такому випадку, оскільки ми як керівники самі її у них забираємо.

Формулювання важливі. Іноді ми самі від себе приховуємо реальність за фасадом своїх думок. Якщо ми хочемо бачити себе, наприклад, сильним, то не помічатимемо факти, що вказують на протилежне. А практика прислуховування до своїх формулювань дає можливість побачити більше реальності, зрозуміти, як ми мислимо і на чому будуються наші судження. Цінності виявляються насамперед у дрібницях.

В іншому випадку, уявімо, ми віримо в те, що компанія має використовувати всі свої можливості та постійно зростати. А керівництво фокусується на “високих” ідеях та спеціально ігнорує несумісні можливості. Наприклад, власник компанії хоче, щоб компанія будувалася на максимальній екологічності та дбайливості до навколишнього середовища. Тому всі постачальники та партнери повинні відповідати цій ідеї. Такий підхід відкине величезну кількість можливостей, зростання не може бути швидким – потрібно перевіряти всіх, з ким працюєш, перебудовувати старі підходи, оскільки “зелена” ідея поки що не дуже глибоко інтегрована в сучасну економіку. Якщо ми віримо в зростання та можливості, такий керівник постійно викликатиме у нас агресію. Ми бачитимемо перспективи і чинитимемо опір його політиці. Жодні аргументи не допоможуть.

Але якщо ми цінуємо екологічність, але не маємо такого досвіду, то ми можемо спочатку злитися, що керівництво відмовилося від кращої можливості, яку ми знайшли. Але коли нам покажуть причину, і ми побачимо, що рішення керівництва відповідає нашим переконанням, всі протиріччя зникнуть. І це надихне та розширить розуміння цілей компанії, які є і нашими цілями.

Тому я за постійний діалог усередині компанії. Навчати цілісному розумію цілей та місії компанії не менш важливо, ніж вузьким навичкам за фахом. Люди прагнуть до зменшення протиріч у собі.

Ідея, що компанія – це сім’я, вже багато разів критикувалась, але досі активно використовується. Таку модель складно побудувати, тому що в моделі сім’ї людина важливіша, ніж її успіхи, стосунки важливіші за прибуток. Сім’я не масштабується, вона має бути маленькою та з міцними зв’язками. Якщо сім’я – ваш вибір, не розраховуйте на масштабність. І не очікуйте, що амбітні люди прийдуть до вас працювати і залишаться.

Культура компанії

Наймаючи співробітників, ми часто дивимося на відповідність людини структурі компанії, щоб вона вписалась у культуру. Складність у тому, що всі ми граємо різні соціальні роли². Не завжди наш образ на роботі відповідає справжньому внутрішньому стану. Так, активний безпринципний кар’єрист на роботі може виявитися дуже чуйним у сім’ї. Часто ми не можемо розрізнити, які ми. Тому, якщо здавалося, що людина повністю “вписується” на позицію, а на ділі виявилося, що ні - то, можливо, вона нечесна сама з собою. Якщо людина проявляє себе зовні як ліберальна, то це зовсім не означає, що всередині вона саме така. Я бачив зовні м’яких людей, які будували жорсткі системи, і навпаки.

Люди можуть підлаштуватися під різноманітні цінності, але найкраще розкриють свій потенціал за тих, які їм близькі. Для нас є цінним саме внутрішній потяг людини. Побачити його – надзвичайно важливе управлінське мистецтво. Люди вкрай рідко навмисно обманюють нас і намагаються зійти за іншого. Частіше вони обманюють самі себе. З точки зору людяності, не хотілося б, щоб людина продовжувала брехати собі, але це не наша відповідальність. А що насправді наш обов’язок - не допускати такого у своїй компанії. Збільшення протирічь - це завжди погано, якщо у нас немає планів привести компанію до розрухи.

Як це зробити? Звертати увагу, на що людина відгукується. Коли спалахують її очі. Без спостережливості та інтересу до людей дуже складно будувати команди. Люди завжди ірраціональні, їм не можна дати доручення та лінійно отримати результат. Довгостроково це не працює. Управління - це не лише навичка, але мистецтво більшою мірою. Можна прочитати сотні книг, але так і не навчитися керувати. Наша відповідальність як керівника побачити людину зсередини. Покластися на перспективи людини, які ми бачимо, але які поки що не виявлені - це завжди ризик, тому що людині спочатку потрібно зробити крок до себе справжнього³. Зробить вона його, і скільки на це знадобиться часу - незрозуміло. Це все включаємо до ризиків.

Кожна позиція вимагає особливих умінь, і потрібна нам людина не обов’язково вписуватиметься у культуру^[6]. Як показує досвід великих компаній, “правильні” люди часто зовні не схожі на той образ, який ми собі уявляємо^[7]. Тому в таких випадках ми спираємося на свій досвід та інтуїцію, а також на розуміння цінностей компанії та цієї людини.

Що далі

Кожне наше рішення ґрунтується на цінностях. Вибираючи, піти сьогодні на роботу чи ні, допомогти колегі, що купити в магазині, ми спираємось на свою картину світу та свої пріоритети, які є частиною комплексної системи цінностей.

У наступних частинах ми подивимося, як знаходити свої цінності та цінності компанії. Це нам дуже допоможе з ними працювати.