Лучшее понимание своих ценностей дает больше преимуществ уже опытным специалистам. Первые шаги в любой сфере требуют много усилий для понимания сути профессии, наработки специальных навыков. Но как только вы готовы идти дальше, то уже сложнее ответить на вопрос, как направить себя и людей вокруг в нужную сторону. И какая сторона вообще правильная? А правильная для нас та, которая приносит удовлетворение.

Работа с ценностями - это работа длиною в жизнь. Надеюсь, рекомендации ниже помогут сделать первые шаги.

Как убирать двойственность

Если мы посмотрим вокруг, то почти все компании, структуры, которые существуют достаточно долго, имеют целостную культуру и мировоззрение. Они могут быть ошибочными с более высокого уровня понимания, но внутри логичны и взаимоподдерживающие. В пределе, сильные противоречия ведут к разрушению. На дистанции столетий, такие структуры не выдерживают проверки временем. Но это же справедливо и в повседневной жизни, на меньших отрезках времени.

Когда все люди работают ради общей цели, это неимоверно подпитывает каждого участника. В то же время, если нет общего понимания, то это будет каждого ослаблять. Если б нужно было незаметно разрушить компанию, то первое, с чего стоит начать, это создавать внутренние конфликты через противоречивые подходы. Но если такая задача не стоит, то лучше избегать действий и идей, которые противоречат сами себе. Это может делать каждый, на любом уровне иерархии. Каждое такое улучшение будет большим вложением в общее дело.

Некоторые примеры самых простых двойственностей:

• Наемный работник не хочет напрягаться, но хочет много зарабатывать. Спросим у этого человека “Готов ли ты нанять себе личного помощника и много ему платить со своих денег, но он будет работать на 20% своих усилий?” Думаю, что нет. Такой пример иногда встречается в корпоративной среде. Я отношу это к обману и воровству. Любые личные дела или подработки в рабочее время, если есть рабочие задачи, я отношу к воровству. И думаю, что в таких случаях, когда человек нас обманывает, нужно действовать жестко.
• Человек хочет, чтоб его слушали подчиненные, но сам не умеет подчиняться. На самом деле, чем выше ты по иерархии, тем больше у тебя возможностей, но и больше обстоятельств, которым ты должен подчиняться. Возможности всегда идут вместе с ответственностью и обязательствами.
• Руководитель подгоняет подчиненных, но хочет, чтоб они проявляли активность, чтоб сами думали, не приходили с “глупыми” вопросами. Причиной таких вопросов может быть неуверенность сотрудника в том, что он имеет право на ошибку. Или страх подвести команду или руководителя. Невозможно получить сразу все. Нарисуйте себе линию и поставьте на ней точку, которая лучше соответствует задачам компании. Эта точка должна отражаться во всех внутренних процедурах.

  

• Руководитель просит быть с ним откровенным, но сам не может прямо сказать, что о тебе думает. Это случай, когда руководитель пробует вывести на откровенность, но сам нечестен с подчиненным. В такой ситуации тоже вносим определенность. Если мы руководитель, то начинаем сами говорить, что нас волнует или беспокоит. Например, “Я волнуюсь, что ты в последнее время не успеваешь. Мне нравится с тобой работать, но я думаю, что ты не справляешься. Давай подумаем, как исправить.” Если хотим откровенности, то начинаем с откровенности сами. Если мы подчиненный в этой же ситуации, то можем сказать: “Я чувствую, что ты не доволен моей работой. И не могу понять причину. Но чувствую себя подавлено. Я хочу быть полезен для нашего общего дела. Помоги мне понять, на что мне стоит обратить внимание.”

Подбирать любую форму нужно так, чтоб нам было комфортно, если ее применят к нам. Кроме того, что в этих случаях мы решим локальную проблему, мы создадим более целостную модель общения для долгосрочной работы.

Вспомните свои примеры. Чтоб их замечать в жизни, нужно их искать. Самые болезненные для нас вещи в таких противоречиях. Чем сильнее противоречия, тем больнее они бьют по нам и окружению. Бывают и прямые формы обмана. Если руководству и подчиненным вы говорите разное, или готовите разные презентации - что-то уже сильно не так. Бывают случаи, когда что-то не стоит делать публичным, но обман говорит о том, что и внутри компании, и внутри нас уже есть сильные противоречия. Например, “я хочу власти, но чтоб меня все любили”.

Перед попыткой внедрения нового подхода или политики обязательно нужно проверить, как они соответствуют ценностям. Примут ли их люди, смогут ли соответствовать. Для этого нужно понять, на чем строится сам подход, понять его границы, в каком случае он работает, а в каком нет.

Например, человек прочел книгу о культуре Netflix, которая призывает к честности и прямоте в общении с коллегами^[1], и начал всем говорить правду, что он о них думает. Ему может показаться, что он помогает людям расти. Но суть культуры Netflix в другом: что все работают ради одной цели. У них всех общее дело, поэтому действия каждого участника прямо касаются и всех его коллег. Люди ожидают подсказок друг от друга. Если вы даете совет человеку, который не просит совета, и если его дела вас прямо не касаются, то ничего кроме агрессии в свою стороны вы не получите.

Посмотрим немного выше, на уровень организации компании и ее культуру. Если в команде есть амбициозные люди, они будут лучше всего работать, если вы поставите для них амбициозные цели и задачи. Их не нужно отдельно мотивировать, принуждать их к развитию. Если вам нравится такой подход, то подберите себе нужных людей. Но не ожидайте, что сможете им платить мало. Они могут поработать ради опыта, но скоро уйдут от вас.

Часто сложно поверить, когда говорят девиз “наши люди - наша ценность”. Это всегда наталкивает на поиск противоречий. Иногда это подразумевает подгоняние человека к “росту”, бесплатные тренинги, постановка целей. Для развития человека нужны огромные силы. Бывает, но это редкость, что компания вкладывает настолько большие ресурсы в каждого отдельного человека. Но все равно не думаю, что это сработает. Ученик ищет учителя, а не наоборот. Инициатива должна идти от человека. Если он не хочет учиться, то не стоит создавать иллюзию. Может, у него сейчас другие задачи. Или он достаточно хорош в своей сфере, а все свободное время он занимается танцами или читает книги. Если мы ставим человека в приоритет, то его личные цели, развитие, рабочий баланс, хорошее состояние важнее, чем рабочие задачи. Намного проще сделать человеку хорошо, если дать ему возможность роста, создать атмосферу и условия для этого. Иногда для этого нужно сказать неприятную правду, как такую, что он не тянет свои обязанности, но которая поможет человеку сделать важный шаг.

Да и заявления не имеют смысла без поддержки действиями. Если компания хочет удержать человека на месте, которое для него тесно, то это все вранье. Только если компания поставит развитие личности выше своего сиюминутного интереса, только это будет значить, что это настоящая ценность. Но ценностью будет не просто “человек”, а “развитие/обучение”. Это невыгодно артикулировать в бизнесе, потому что клиент будет понимать, что большой процент его денег уходит на поддержание культуры обучения. Это сработает для клиентов с соответствующей ценностью. А заявление разных ценностей для сотрудников и клиентов тоже указывает на обман и противоречия.

С сотрудником нужно работать через создание возможностей, помощи. Основная часть работы руководителя - это работа с людьми, понимание их особенностей, обучение. Чувствование людей и понимание их ценностей даст возможность помочь и себе, и им. Мы сможем давать людям не то, чего хотим мы, а что нужно именно тому человеку, ведь часто руководитель навязывает свое мнение и свои путь. Искать вместе с человеком нужные ему шаги важно и для того, чтоб сотруднику всегда было интересно. Много кому наскучивает работа, если он ее полностью освоил.

Существует популярное мнение, что человеку обязательно нужно говорить, что его работа важна, говорить о его вкладе в общее дело, о его важности для команды. Не будем здесь обсуждать, кому это подходит, а кому нет. Но перед тем, как сказать, лучше спросить себя “Верю ли я сам в это?”. Люди чувствуют обман. Не говорите, если вы так не думаете. Или скажите “Эта работа классная, а здесь не очень. Но мы тебя ценим за классную работу. Если хочешь исправить, давай поработаем над этим вместе.” Люди ценят откровенность к себе, даже если пока сами не могут себе позволить быть честным.

Что дальше

Если наши ценности до конца не осознаны и не оформлены, то они подвержены влиянию извне. В компаниях ценности чаще просачиваются сверху вниз. Поэтому очень внимательно выбирайте себе руководителя. Как руководители, мы тоже их транслируем. Лучше это делать осознанно, если мы хотим влиять на рост компании. Потому что только сделав инвентаризацию ценностей, можно убрать противоречия. Для управления нужна ширина взглядов. Это ежедневная работа. С точки зрения ценностей, нужно поменять фокус нашего внимания так, чтобы мы замечали, как каждое наше действие влияет на нас и окружающих долгосрочно.

Ценности не работают как проект или инструмент решения задач. Мы не можем подобрать ценности под задачи или для большей прибыли. Не нужно специально придумывать ценности для своей компании. Она может быть успешной почти с каждой из них. И для каждого успех будет свой: приходить домой в 16:00, чтобы проводить время с семьей, сделать людей более образованными, или свободными.

Подлинные ценности предполагают поиск и наличие ошибок. Мы не знаем, какой станет компания или мы сами, когда сделаем несколько шагов в развитии, потому что ценности делают нас больше. А любой жесткий план будет вести нас к чужим ценностям, которые предлагает общество.

Как первый шаг работы с ценностями после анализа, попробуйте вводить простые циклические действия, но которые будут менять существующую систему в правильном направлении. Только в рамках своей сферы ответственности. Например, начинайте вовремя и не ждите опаздывающих, или сделайте обязательным ведение заметок после самой важной встречи случайно выбранным человеком, или замеряйте показатель, который поощрит команду подстроить свое поведение под ту форму, которую вы выбрали.

Не ждите благодарности, это может раздражать людей первое время. Именно поэтому лучше делать постепенно, а не все наскоком и сразу. Правильно подобранное упражнение должно вызвать легкое недовольство в команде. Это условие необходимое, но не достаточное. Причина в том, что команда считает что-то ненужным и лишним, потому что она еще не видит важность процедуры для себя. А вы со своего опыта понимаете ее необходимость.

Каждая такая задача - это трудоемкий процесс, но очень благодарный. Ведь мы делаем это все, чтоб наполнить жизнь свою и окружающих смыслом.

Упражнение

Предлагаю еще маленькое упражнение в конце, которое я делаю после чтения книг или статей, и которое оказалось очень полезно при работе с людьми.

Вопрос: какие ценности есть у автора текста?

Если автор не играет дискурсами, а высказывает свое мнение, то за каждым текстом видны ценности автора и его противоречия. Если вы дочитали какой-либо текст до конца, то у вас, скорее всего, есть схожие с автором ценности. Странно, но мы редко читаем статьи, которые не соответствуют нашим ценностям, и отсекаем остальные возможные варианты.

При поисках, можно обращать внимание на подсказки:

• Когда человек высказывает безапелляционное мнение.
  Например, что нужно быть первоклассным специалистом. Зачем? Ведь это важно не для всех. Почему не стремиться быть “заботливым сыном”?
• Любое сравнение лучше/хуже возможно, если выставлены критерии. Если автор сравнивает что-то явно или нет, то за этим стоят его критерии, какими он меряет себя и окружающий мир.
  Например, почему осознавать ценности лучше, чем работать с ними подсознательно?

А если вы найдете противоречия, то буду благодарен за комментарий.