Определение

Мы восхищаемся разнообразием культуры, архитектуры, еды, искусства. Благодаря этому разнообразию, мы можем проявлять индивидуальность. Нет двух полностью одинаковых людей, как и нет одинаковых компаний. Индивидуальность как человека, так и организации, построены на опыте и его осмыслении, на множестве сделанных выборов, на приоритетах и ценностях, которым мы следуем. Культура, стиль, жизнь и рутина компании неповторимы.

При близком рассмотрении, эта индивидуальность построена на крепком основании, суть которого и есть ценности. Мы часто на них не обращаем внимания. Но они влияют на нас, даже если мы их не видим. В этой статье я хочу поделиться с вами, как это происходит.

Человек ограничен во времени, ресурсах, знаниях. За свою жизнь мы не успеем реализовать все свои желания. Нужно выбирать. В идеале, каждый наш выбор основывается на тех ценностях, которые у нас есть. Иногда мы следуем привычке, или чужим целям, но наша жизнь будет наполненной, только, если мы проживаем ее в соответствии со своими ценностями. Без чего моя работа или жизнь не имеет смысла? Что важно? Если мы выбираем не свои задачи, то это будет приносить нам дискомфорт или даже страдание.

Если компания не прописала единую систему ценностей и не транслирует их явно, то это будет происходить в скрытой форме. В последнем случае только будет сложнее управлять процессом. Цели компании исходят из того, какие у нее ценности, и к чему мы стремимся, а не наоборот. Если у нас не будет стратегии, кем мы хотим стать через год, пять, двадцать, то теряет смысл то, что мы делаем сегодня^[1].

Ценности - это устойчивые убеждения о предпочтительных способах поведения или конечных целях. Они традиционно рассматриваются как наиболее стабильная психическая структура.¹ Ценности - это не про разум или аргументацию. Это про чувства. Часто мы называем ценностями то, чего мы хотим, наши желания или потребности. Но это не так. То, что имеет отношение к человеческим потребностям обладает рыночной ценой. А ценности не имеют цены или эквивалента.

Ценности можно разбить на два уровня. В глубине находится наше ценностное ядро. Это то, что не имеет цены, что нельзя обменять, продать, от чего мы никогда не откажемся. Человек не готов поступиться этим или пойти на компромисс. Например, это свобода или призвание. Наше “я” основано на нашем ценностном ядре. И есть периферийные ценности. Это то, чем мы можем пожертвовать исходя из контекста. Например, ограничить свою свободу ради более важной цели. Любая периферийная ценность работает на ценностное ядро^[3].

Современный социум устроен так, что ценности часто скрыты даже от нас самих. Чтобы адаптироваться к обществу, мы чаще играем роли, чем следуем своей природе. Но к ним можно добраться, заглядывая за свои роли. Например, используя простой принцип “5 почему”². Когда мы хотим понять причину своего поступка, можем постепенно углубляться с единым вопросом “Зачем мне это?”, “Почему я это делаю?”.

• Почему я пошел на работу? - Чтобы построить карьеру в компании.
• Почему я хочу построить карьеру? - Чтобы руководить людьми?
• Почему я хочу руководить? - Чтобы заниматься обучением своих сотрудников?
• Почему я хочу обучать сотрудников? - Чтобы меня окружали думающие умные люди.

В этом примере, для человека важно обучение и интеллект. Но ответ может быть и другой. Работа может быть ради денег, а деньги, чтоб дать своему ребенку хорошее образования, а образование - чтоб у него был выбор какой жизнью жить. Тогда, условно: семья и свобода. В жизни человека чувства к семье могут быть важнее самореализации.

Здесь важно не заниматься поиском причин своих взглядов, в том числе из детства. Это разные техники. Задаем правильное направление в своих вопросах.

И как не бывает среднего человека, так и не бывает средних ценностей. У каждого человека свой индивидуальный набор. В случае группы людей, общее состоит из большого количества частного. Поэтому бывает так сложно создать и управлять командой. Люди иногда хотят двигаться в разную сторону. Суть же команды в том, что все ее участники движутся в одном направлении, векторы их движения сонастроены. Поэтому, подбор и построение команды - более сложная задача, чем кажется на первый взгляд.

“Плохих” людей не бывает. Каждый опирается на свои ценности и делает то, что им соответствует. Любой человек делает благо, но в своей картине мира. Так же, нет “хороших” или “плохих” ценностей. Любой набор ценностей хорош. С каждым можно справляться и строить большие компании. Но есть более или менее продуманные структуры, с противоречиями или без. Что по-настоящему плохо - это двойственность. Когда мы думаем одно, а делаем другое.

В то же время, почти любой набор ценностей реального человека двойственен. Ценности часто противоречат друг другу, или мешают. Нужно огромное мастерство, чтобы совмещать в себе, казалось бы, несовместимые идеи, как то индивидуализм и коллективизм. Например, компания, которая хочет построить подобие “семейных ценностей” в корпоративной среде не может быть экспансивной, но иногда пытается. Вопрос “команда-семья” вообще очень спорный и мы рассмотрим его ниже. Важная часть ежедневной работы каждого руководителя и сотрудника - уменьшать эти двойственности, становиться честнее с собой. Это делает и нашу жизнь, и жизнь коллег чуточку лучше. Люди хотят работать в компаниях со схожими ценностями. Это дает возможность проявить себя, потому что большое количество сил идет на внутренние противоречия.

Народы имеют свои культурные коды работы, семьи, денег. Это понятие хорошо описал маркетолог Клотер Рапай^[4]. Культурный код - бессознательный смысл вещи, явления или понятия, уникальный для каждой культуры. Это культурное бессознательное. Например, если культурный код еды в США - топливо, то американцы будут предпочитать большие порции, быстрый прием пищи, вкус еды не особо важен. В отличие от кода еды в Японии: приготовление и принятие пищи - способ приблизиться к совершенству. Все народы состоят из разных людей, но многие взгляды внутри культуры схожи. Культурный код США распространился в мире. Поэтому многие культуры сейчас основаны на американских ценностях. Мы пытаемся копировать много техник и подходов, хоть они не соответствуют нашим ценностям. Успешные примеры заразительны, но плохо, когда мы берем форму, но не учитываем их основания. То, на чем они построены.

Как ценности влияют на каждый наш день

Самые яркие примеры можно найти в ситуациях, когда что-то не работает как хотелось. Например, человек прочел книгу о том, как устроен Google, взял красивые идеи и пробует использовать у себя. Такой подход часто не работает. Почему так происходит?

Когда мы меняем процессы, то планируем, что люди начнут работать более синхронно в своих усилиях на общий результат. Мы не увеличиваем рабочее время, не закупаем новейшее оборудование. Новые процессы должны дать возможность сонастроить людей внутри компании на одну цель, упростить взаимодействие, улучшить качество. Но эти красивые подходы, выверенные временем и опытом других компаний, иногда несовместимы с нашими принципами или культурой. Такие случаи можно сравнить с тем, что мы пересадим растение из теплого влажного тропического климата в грунт северных широт или наоборот. Чтобы практика прижилась, она должна подходить под темперамент и климат компании, что и определяется ценностями.

Первая часто игнорируемая вещь, что работа с ценностями на уровне компании - это работа длительностью в много лет, и ее нужно начинать как можно раньше. Приятная новость, что для небольших команд при правильном подходе это займет намного меньше времени. И вторая - измерять сонастройку еще сложнее, чем показатели эффективности. Обычно люди сами не всегда понимают свои ценности и их соответствие ценностям коллег. Потребуется тонкая рефлексия изменений, постоянные наблюдения и правки, чтобы повести в нужную сторону. И самое важное, каждый человек должен лично сонастроиться с привнесенными идеями и ценностями.

Если вы чувствуете, что что-то в компании идет не так, задания не доходят к исполнителям или искажаются, то часто это связано с этой самой “сонастройкой” людей на цели компании или с внутренними их противоречиями.

Я видел хороший пример, как огромная компания пробовала взять модель работы Spotify и натянуть на свою корпоративную структуру. Spotify - шведская компания. Общество там более горизонтально. Люди чуть менее нацелены на карьеру и иерархию, чем во многих других культурах. И созданная модель прекрасно отображает культурный код большинства сотрудников Spotify. Но можно ли, например, перенести эту же структуру на компанию, где важна иерархия, а лидеры имеют сакральный смысл, и где люди учатся через подражания им? Конечно, нет. Возможно, часть структуры налезет, но часть будет мешать. Есть люди, которые с трудом принимают равенство - им проще в иерархии. В результате это будет совсем другая компания. Она может вам понравиться, но точно будет не той, которую вы хотели построить, и вряд ли будет такой же эффективной, как эталонная модель.

Если любое действие или процедура мотивируется принятыми стандартами, то она не несет смысла. Успешные процедуры, которые стали стандартами в мире, строятся на идеях и несут в себе идеи. Изучение любой методологии нужно начинать со знакомства со стоящими за ней принципами. Если мы в глубине души не понимаем, зачем строим систему мотивации сотрудников, или зачем нам командные ритуалы, то они будут носить имитационный характер.

Некоторые менеджеры придерживаются идеи “Если люди работают по выходным, то это значит, что в процессах что-то не так.” В таком случае, если сотрудник выходит поработать на выходных из необходимости или от скуки, они его обязательно остановят. Даже если на кону горящие сроки, процессы и уважительное отношение к личному времени для них все равно важнее. Это характерно европейской культуре. Ты важен как личность сам по себе, тебе не нужно заслуживать хорошего к себе отношения. Компания уважительно относится к твоему личному времени, и это прописано юридически.

Американский культурный код работы совсем другой, они всегда на связи (потому что работа - это то, кто я есть^[4]). И это не потому, что они не уважают своих коллег. Они так же из уважения пишут в нерабочее время. Но уважение строится на других основаниях. Уверен, вы тоже знаете команды, которые работают сверхурочно, с ненормированным графиком. Такие компании делают очень многое для развития нашей сферы. Если люди хотят изменить мир, то сверхурочная работа - это нормальный процесс. Если мы ценим свой внутренний мир и комфорт больше внешнего, то мир менять сложнее, но и засиживаться на работе мы вряд ли будем.

За день мы сталкиваемся с ценностями десятки раз, но не всегда это замечаем. Особенно хорошо их видно в момент выбора:

• Какую работу берем в приоритет?
• Что можно отложить? От чего отказаться?
• Могу ли я подойти к коллеге прямо сейчас со своим срочным вопросом, когда он/она работает над своей задачей?

У каждого будут свои ответы. Любое простое решение строится на наших глубинных мотивациях. Но то, что мы думаем, и как живем - совершенно разные вещи. Ни у кого нет сомнений, что спорт важен для здоровья, но сколько из нас им занимается. Чтобы проще понять свои мотивации, легче посмотреть, какие решения принимались в прошлом, особенно в кризис.

Почему именно в кризис? Ценности легко уживаются между собой. Особенно, когда все хорошо, некуда спешить. В то же время, у них есть приоритет. Когда мы не можем сделать быстро и качественно, то что мы выберем? В таких выборах кроется наша суть. Ее очень сложно увидеть, пока не наступил критический момент - момент выбора. Именно поэтому, многие примеры будем брать критические, когда нужно что-то срочно или мы сейчас в кризисе. Это лучшее время, чтоб понять себя и свою команду.

Ценности проявляются большую часть времени жизни человека. Редкие исключения, когда мы действуем вопреки им, быстро разрушают человека изнутри. Если родитель не считает возможным бить ребенка, то он не будет это делать никогда. Даже, когда пьян и сознательно себя не контролирует. Ценности работают на уровне подсознания, даже во сне.

Я видел, как молодой здоровый мужчина за месяц был полностью истощен. Он отличный специалист, опытный и хорошо подготовленный. Я задал себе вопрос: что его так измотало?

Наше тело может выдержать очень многое. Возможно, у вас был опыт спортивных сборов, когда у вас 3 интенсивных тренировки каждый день 10 дней подряд. Там легко заметить, что тело быстро адаптируется. Сначала оно потребует много сна и еды, но со временем, оно войдет в обычный режим. Основная причина усталости не в количестве работы и ее интенсивности, а во внутренних конфликтах.

Вернемся к нашему примеру. Этот молодой человек оказывался перед выборами, которые для него были болезненны. Так все же: “быстро” или “хорошо”, “красиво” или “качественно”. Он делал те вещи, с которыми внутри не согласен из-за того, что его взгляд не совпадал с принятой позицией. Ему не приходилось обманывать или нарушать закон, но он не жил, как считал нужным. То тянущее ощущение, что мы проживаем чужую жизнь, связано с тем, что мы делаем не то, что считаем по-настоящему важным. С другой стороны, когда мы находим свое, то можем получать удовольствие от каждого прожитого дня.

Противоречия

Не всегда получается совместить то, что мы хотим. Инициативность и исполнительность могут друг другу противоречить. Возьмем случай, когда руководитель дал подчиненному срочное задание. Допустим, исполнитель не согласен. Может ли он выполнить задачу дольше, но так, как он считает нужным? Учитывая, что он эксперт в этом вопросе. Данный человек ответственен за выполнение заданий, но не за весь процесс. Его ответственность локальная и заканчивается через неделю.

Инициативность же подразумевает, что ответственность растягивается во времени и пространстве. Мы не обнуляемся по завершении одной задачи - совсем наоборот. Наша работа на этой неделе будет влиять на всю компанию на протяжении лет. Думать периодами в много лет значительно сложнее. Чем лучше мы знаем наши ценности и действуем в соответствии с ними, тем на больший отрезок времени мы можем смотреть вперед. Тогда мы несем ответственность за период всей своей жизни.

Но что важнее, если мы используем фразы “дал задание”, “исполнитель”, то интуитивно видно, что инициативность человека для нас не особо важна. Когда мы выдаем задание сверху вниз, а не вместе с ним принимаем решение, куда двигаться, то мы обучаем людей выполнять задания, а не брать ответственность за результат. Обе системы вполне рабочие, и какую выбрать - зависит от подхода. Но ошибкой будет хотеть от людей инициативности в похожем случае, поскольку мы как руководители сами ее у них забираем.

Формулировки важны. Иногда мы сами от себя скрываем реальность за фасадом своих мнений. Если мы хотим видеть себя, например, сильным, то не будем замечать факты, указывающие на обратное. А практика прислушивания к своим формулировкам дает возможность увидеть больше реальности, понять, как мы мыслим и на чем строятся наши суждения. Ценности проявляются, в первую очередь, в мелочах.

В другом случае, представим, мы верим в то, что компания должна использовать все свои возможности и постоянно расти. А руководство фокусируется на “высоких” идеях и специально игнорирует любые возможности. Например, владелец компании хочет, чтоб компания строилась на максимальной экологичности и бережности к окружающей среде. Поэтому все поставщики и партнеры должны соответствовать этой идее. Такой подход отбросит огромное количество возможностей, рост не может быть быстрым - нужно проверять всех, с кем работаешь, перестраивать старые подходы, поскольку “зеленая” идея пока не очень глубоко интегрирована в современную экономику. Если мы верим в рост и возможности, такой руководитель будет постоянно вызывать у нас агрессию. Мы будем видеть перспективы и противиться его политике. Никакие аргументы не помогут.

Но если мы ценим экологичность, и у нас нет такого опыта, то мы можем сначала злиться, что руководство отказалось от лучшей возможности, которую мы нашли. Но когда нам покажут причину, и мы увидим, что решение руководства соответствует нашим убеждениям, все противоречия уйдут. И это вдохновит и расширит понимание целей компании, которые есть и нашими целями.

Поэтому, я за постоянный диалог внутри компании. Обучать целостному понимаю целей и миссии компании не менее важно, чем узким навыкам по специальности. Люди стремятся к уменьшению противоречий внутри себя.

Идея, что компания - это семья, критиковалась многими, но до сих пор активно используется. Такую модель сложно построить, потому что в модели семьи человек важнее, чем его успехи, отношения важнее, чем прибыль. Семья не масштабируется, она должна быть маленькой и с крепкими связями. Если семья - ваш выбор, не рассчитывайте на масштабность. И не ожидайте, что амбициозные люди придут к вам работать и останутся.

Культура компании

При найме мы часто смотрим на соответствие человека компании, чтоб он вписался в культуру. Сложность здесь в том, что все мы играем разные социальные роли³. Не всегда наш образ на работе соответствует настоящему внутреннему ощущению. Так, активный беспринципный карьерист на работе может оказаться очень отзывчивым и нежным в кругу семьи. Часто мы сами не можем различить, какие мы. Поэтому, если казалось, что человек полностью “вписывается” на позицию, а на деле оказалось, что нет - то, может быть, он нечестен сам с собой. Если человек проявляет себя внешне как либеральный, то это совершенно не значит, что внутри он именно такой. Я видел внешне мягких людей, которые строили жесткие системы, и наоборот.

Люди могут подстроиться под многие ценности, но лучше всего раскроют свой потенциал при тех, которые им близки. Для нас ценны именно внутренние устремления человека. Увидеть их - необычайно важное управленческое искусство. Люди крайне редко специально обманывают нас и пытаются сойти за другого. Чаще, они обманывают сами себя. С человеческой точки зрения не хотелось бы, чтоб человек продолжал врать себе, но это не наша ответственность. А что точно наша обязанность - не допускать такого в компании. Увеличение двойственности - плохо, если в наших планах не было привести компанию к провалу.

Как это сделать? Обращать внимание, на что человек отзывается. Когда загораются его глаза. Без наблюдательности и интереса к людям очень сложно строить команды. Люди всегда иррациональны, им нельзя дать поручения и линейно получить результат. Долгосрочно это не работает. Управление - это не только навык, но, в большей мере, искусство. Можно прочесть сотни книг, но так и не научиться управлять. Наша ответственность как руководителя увидеть человека изнутри. Положиться на перспективы человека, которые мы видим, но которые пока не проявлены - это всегда риск, потому что ему сначала нужно сделать шаг к себе настоящему⁴. Сделает он его и сколько на это понадобиться времени, непонятно. Это все вносим в риски.

Каждая позиция требует особенных умений, и нужный человек не обязательно будет вписываться в культуру^[6]. Как показывает опыт больших компаний, “правильные” люди часто внешне не похожи на тот образ, который мы себе представляем^[7]. Поэтому, в таких случаях мы опираемся на свой опыт и интуицию, а также на понимание ценностей компании и этого человека.

Что дальше?

Каждое наше решение основано на ценностях. Выбирая, пойти сегодня на работу или нет, помочь ли коллеге, что купить в магазине, мы основываемся на своей картине мира и своих приоритетах, которые и есть частью комплексной системы ценностей.

В следующих частях мы посмотрим, как находить ценности свои, и ценности компании, что поможет нам с ними работать.